從財?shù)慕嵌热タ矗浩髽I(yè)的利潤=收入一成本。收入可以按地區(qū)、產(chǎn)品線、客戶等去分解，成本又可以按銷售成本、管理費用、財務費用、銷售費用去分解，各項費用又可以再按財務科目細分。
　　企業(yè)經(jīng)營的總目標不外乎就是收入、利潤、利潤率，把這些目標按財務科目的關(guān)系去分解，分給不同的產(chǎn)品、責任主體、區(qū)域。通過每一個落實到崗位的小目標的達成來保證公司大目標的實現(xiàn)，這似乎是天衣無縫的做法。
　　然而，這種視角及管理模式也有很大的問題：每次財務視角都能夠從結(jié)果上告訴公司每個指標的完成情況，但問題在哪里？它卻回答不了。數(shù)字背后的原因是什么？公司應該怎么做才能夠扭轉(zhuǎn)差的經(jīng)營局面？更可怕的是每個指標的責任人，沒有人愿意犧牲自己的指標去支持公司指標的改善。